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年对中国家居建材行业而言，是一个值得载入史册的转折之年。房地产市场的持续下行、消费需求的深度收缩、原材料价格的剧烈波动，将众多曾经快速地增长的细分行业推入了前所未有的调整期。建筑涂料行业，这个与房地产关联最为紧密的赛道之一，同样未能幸免。
如果说过去二十年的行业逻辑是“水涨船高”——新房交付拉动需求量开始上涨，企业只需要顺势而为就能实现扩张；那么今天，潮水已经退去，谁在裸泳一目了然。更关键的是，行业正在经历一场根本性的范式转移：增长动力从增量市场转向存量市场，竞争从单一维度转向多维度，企业边界从单一品类转向场景生态。
建筑涂料行业正在经历近十年来最严峻的市场考验。根据涂界数据，2024年全国建筑涂料市场价值约1065亿元，同比下滑8.0%。预计2025年建筑涂市场需求继续萎缩。这是建筑涂料行业连续多年出现负增长，且下滑幅度较2024年的明显扩大，显示出行业下行仍在加速。
从需求结构来看，新建与旧房/存量市场占比基本持平，但新建市场释放的涂料需求持续萎缩。根据国家统计局数据显示，2025年全国商品房销售面积仅9.6亿平方米，同比下降14.3%，较2021年的17.9亿平方米近乎腰斩。这在某种程度上预示着，过去二十年来驱动建筑涂料行业增长的核心引擎——新房交付——已经基本熄火。
更令人担忧的是，这种下滑并非短期波动。房地产行业的深度调整仍在继续，新建商品房的开工面积、竣工面积均处于历史低位。对于严重依赖新房装修的建筑涂料行业而言，这在某种程度上预示着增量市场的红利期已经彻底结束。
与市场规模收缩同步到来的，是全行业的价格战。在增量市场枯竭的背景下，企业为了争夺有限的项目和客户，不断压低报价，导致行业利润水准持续下滑。
工程漆市场是价格战的重灾区。2025年，主流品牌的内墙工程漆均价较2020年下降约30%甚至更高。部分中小品牌的报价甚至跌破成本线。一位从业二十年的涂料经销商坦言：“现在卖一桶20公斤的工程漆，毛利不到30块钱，去掉运费和人工，基本是赔本赚吆喝。”
零售市场同样不容乐观。受供需矛盾加剧、市场需求疲软的不利影响，不管头部品牌还是中小品牌，装饰涂料销售均价均同比下降，即使附加值较高的艺术涂料、功能性涂料（如抗甲醛、净味等），其销售价格也在下降，比如一些艺术漆系列销售均价（包工包料）由每平米120元降至100元甚至更低，严重挤压了企业及经销商的利润空间。
价格战的后果是显而易见的：一方面，企业的盈利能力被持续削弱，研发投入、品牌建设、渠道升级等长期投资被迫缩减，形成恶性循环；另一方面，低价低质的产品充斥市场，损害了花了钱的人整个品类的信任，进一步抑制了潜在需求。
当前，建筑涂料行业的产品结构高度趋同。内墙以乳胶漆/艺术漆为主，外墙以真石漆、质感漆为主，功能性卖点集中在“净味”“防霉”“抗菌”“抗甲醛”等几个关键词上。一家企业推出“零甲醛”产品，三个月内所有竞品都会跟进；某品牌主打雅晶石艺术漆，半年内全行业都在推这类艺术漆，很多品牌只是换个产品名称。
这种“你有我也有”的竞争格局，使得消费者很难对品牌形成真正的差异化认知。在缺乏实质性差异的情况下，消费者的购买决策往往回归到最原始的维度——价格。而这恰恰是中小品牌最擅长的领域，因为它们没有品牌溢价的要求，也没有高昂的渠道成本和营销费用。
头部品牌的处境因为这样变得尴尬：市场占有率虽然稳中有升，但利润率持续走低；品牌建设投入巨大，但花了钱的人品牌的忠诚度并不高。可以说，产品同质化是当前建筑涂料行业最深层、最难以解决的顽疾。
与成熟市场相比，中国建筑涂料行业的集中度仍然偏低。根据《涂界》发布的“2025年中国建筑涂料品牌30强排行榜”显示，2024年建筑涂料行业CR4（立邦、三棵树、多乐士、嘉宝莉）的市场占有率约为33%，较2020年的18%有所提升，但远低于美国市场的80%和日本市场的90%。
更值得关注的是，行业内有登记在册的涂料生产企业（含综合性企业）超过10000家，其中年产能在1万吨以下的小微企业占比超过60%。这在某种程度上预示着，大量“小散乱”企业依然存在于市场中，依靠低价、逃税、降低品质衡量准则等方式维持生存。
行业出清之所以缓慢，有多方面原因：建筑涂料的生产技术门槛相比来说较低，小作坊式生产仍能满足基本的市场需求；下游客户（尤其是工程客户）对价格高度敏感，为低价产品提供了生存空间；环保、税务等监管的执行力度在区域间存在一定的差异，导致一些不规范的产能难以被彻底淘汰。
然而，随市场进入存量竞争阶段，叠加市场之间的竞争的加剧和监管环境的趋严，行业出清正在加速。未来五年内，将是建筑涂料行业格局重塑的关键窗口期。
建筑涂料行业当前的困境，表面上看是房地产下行导致的需求萎缩，但深层原因远比这复杂。如果不厘清行业的结构性问题，任何短期的应对措施都只能治标不治本。
过去二十年，建筑涂料行业建立起一套高度依赖新房交付的增长模型。在这个模型中，房地产是唯一的动力源，企业只需要在“接住流量”这个环节做好，就能实现增长。经销商在建材市场开店，等着装修业主上门；工程团队跟进开发商的项目，争取集采订单。
这一模型的优点是简单高效，但其致命缺陷同样明显：企业没有建立独立于房地产的获客能力。当新房交付量腰斩，流量戛然而止，整个销售体系便陷入瘫痪。很多企业发现，自己除了“等客上门”之外，根本不知道怎么主动找到消费者。
更深层的问题就在于，这种增长模型导致了企业能力的“偏科”。在过去，企业只需要把产品做好、把渠道铺好，剩下的交给市场。但如今，当自然流量消失，企业一定主动去激活需求、创造需求——而这种能力，恰恰是大多数企业所欠缺的。
与增量市场萎缩形成鲜明对比的是，存量市场的价值极其庞大却长期被忽视。据住建部数据，全国城镇住房存量面积超过350亿平方米，按8-10年的重涂周期计算，每年至少有35亿平方米的墙面需要翻新，对应涂料需求约200万吨，市场规模超过300亿元。这还不包括农村自建房和商业空间的翻新需求。
然而，长期以来，建筑涂料行业对存量市场的运营极为粗放。企业习惯于“卖产品”，而不是“卖服务”；经销商的技能是“卖货”，而不是“施工”；消费的人在翻新墙面时，面对的是“不知道该找谁”的困境——装修公司嫌弃翻新活小不愿意接，路边游击队又担心质量没有保障。
这种供需错配，使得高达数百亿级的存量需求被长期压抑。消费者的翻新需求真实存在，只是没有一个可靠的、标准化的服务供给来承接。谁能解决这一个“最后一公里”的问题，谁就能在存量市场中占据先机。
建筑涂料行业最根本的问题，或许不是市场环境的变化，而是企业自身的认知局限。绝大多数企业将自己定义为“涂料制造商”，业务边界止于生产销售涂料产品。但在真实的消费场景中，消费者需要的不是“一桶涂料”，而是“一面好看的墙”。
从“涂料”到“墙面”，虽然只是一词之差，商业逻辑却发生了根本性的变化。前者是产品逻辑——企业生产什么，消费者买什么；后者是场景逻辑、服务逻辑——企业要理解消费的人在什么场景下、未解决什么样的问题、愿意付出什么代价来获得什么样的体验。
一些领先企业已经意识到了这一转变。三棵树提出“打造美好生活解决方案”的战略，将产品线从涂料延伸至防水、保温、辅材、施工服务；立邦持续推进“刷新服务”、多乐士持续推进“焕新服务”，构建从检测、遮蔽、施工到清洁的一站式墙面翻新服务。但这些探索在整个行业中仍然是少数派，绝大多数企业依然固守在“卖涂料”的旧逻辑里。
消费者行为的变化，是另一个被低估的结构性变量。过去，消费者购买涂料的典型路径是：新房交付→逛建材市场→比较几个品牌→购买。在这样的一个过程中，建材市场的自然客流是获客的核心渠道。
但今天，慢慢的变多的消费者通过线上渠道（微信、抖音、小红书等）懂产品信息，通过社会化媒体获取口碑评价，最终可能在线上下单，也可能在线验后购买。更重要的是，在翻新场景下，消费者的需求不再是“买一桶涂料”，而是“把墙翻新好”——这在某种程度上预示着施工服务与产品销售的深度绑定。
然而，绝大多数建筑涂料经销商的真实能力停留在“进货-卖货-送货”的层面。他们没施工队伍，不懂技术服务，也不知道怎么运营线上流量。当消费者需要的是一站式服务，而经销商只能提供一桶涂料时，交易就无法达成。
渠道能力的滞后，本质上是企业培训体系、赋能体系的缺失。很多企业把货卖给经销商就算达成目标，至于经销商卖不卖得出去、怎么卖，企业既不关心也没有能力提供支持。这种粗放的渠道管理模式，在过去的卖方市场中或许可行，但在今天的买方市场中已经行不通。
尽管行业面临重重困难，但建筑涂料企业的出路并非一片暗淡。重点是，企业要跳出原有的思维框架，重新定义自己的业务边界和能力体系。以下五个方向，值得行业从业者重点关注。
这是当前最确定、最稳固的机会。存量焕新的核心逻辑不是“等待消费者来找你”，而是“主动找到有翻新需求的消费者”。重点是，存量市场的运营逻辑与增量市场完全不同：消费者不是“必须买”，而是“在大多数情况下要”；企业不是“等客上门”，而是“主动唤醒”。
建筑涂料企业要建立专门面向存量市场的运营体系。在产品端，开发适合局部翻新的“小包装”“快干型”“低气味”产品，降低消费者的翻新门槛；在渠道端，培训和赋能经销商，使其具备上门测量、方案设计、施工管理的能力，从“卖货郎”转型为“墙面管家”；在营销端，改变过去“坐商”模式，通过小区推广、老客户回访、异业合作等方式主动触达潜在客户。
存量翻新是一个可以规模化的生意。比如某品牌的翻新业务的订单量同比增长超过20%，单客均价达到1.2万元-1.5万元，远高于单纯卖涂料的客单价，特别是以艺术漆为主流产品和服务的客单价更高。更重要的是，翻新服务的客户中，超过40%来自老客户推荐，形成了良性的口碑循环。
建筑涂料企业要重新定义自己的业务边界。消费者不关心涂料是什么成分、什么工艺，他们关心的是墙面好不好看、耐不耐脏、容不容易打理。从“涂料”延伸到“墙面整体解决方案”，是建筑涂料企业最自然的品类扩张路径。
这一方向包含三个层次。第一层，从涂料延伸到辅材（腻子、底漆、美缝剂等），提供“底到面”的全套产品，既增加了客单价，也保证了最终的呈现效果；第二层，从产品延伸到服务，提供设计、施工、验收的一站式体验，解决消费者“找谁施工”的痛点；第三层，从墙面延伸到顶面、地面，构建“全屋空间”的产品矩阵，从单一品类升级为多品类集成服务商。
从相关行业的经验来看，“单品-多品-解决方案”是成熟的产业升级路径。当单品类竞争进入红海，企业向上下游延伸、提供更完整的价值交付，是实现差异化和提升附加值的有效手段。
在产品高度同质化的背景下，真正的差异化只能来自技术创新。建筑涂料的产品升级有两条明确的主线。
第一条是“健康”主线。从低VOC到零VOC，从净化甲醛到主动分解甲醛，从抗菌到长效抗抗菌病毒——花了钱的人健康环保的需求持续升级，为公司可以提供了持续迭代的空间。虽然市场上已有大量“健康漆”产品，但真正具备核心技术壁垒的产品依然稀缺。拥有自主研发能力、能够形成技术代差的企业，将在高端市场获得议价权。
第二条是“功能”主线。建筑涂料不应该只是一个装饰层，更应该承担更多的功能性。例如，具有隔热保持温度的功能的辐射制冷涂料能帮助建筑节能降耗；具有自清洁功能的涂料能减少外墙维护成本；具有防潮防霉功能的涂料能提升地下室、卫生间等空间的居住品质。这些功能性涂料虽然目前市场占比不高，但增速可观，且毛利率远高于普通涂料，是需要我们来关注的结构性机会。
渠道重构是建筑涂料企业突围的关键一环。核心思路是：将经销商从单纯的“物流商”升级为具备服务能力的“服务商”，使其能够在存量市场中扮演“最后一公里”交付者的角色。
要实现这一转型，企业要系统性地帮助经销商完成能力升级。第一，提供标准化的施工工艺培训，使经销商具备现场施工和质量管理的能力；第二，输出可复制的服务流程，从上门勘测、方案设计、报价签约到施工验收，形成标准化的服务产品；第三，建立透明的服务定价体系，让我们消费者明明白白消费，建立信任；第四，搭建老客户管理系统，通过定期回访激活复购和推荐。
同时，企业要改变与经销商的利益分配机制。过去，经销商的利润来源于“卖涂料”的差价；未来，经销商应该从“卖服务”中赚取服务费。粗放的产品营销售卖转向精细的服务交付，是渠道模式升级的本质。
从行业实践来看，那些率先推动经销商向服务商转型的品牌，在存量市场中获得了明显的先发优势。经销商服务能力的建立需要时间和投入，一旦形成，就是难以被复制的竞争壁垒。
建筑涂料行业6000多家生产型企业、CR4不到20%的格局，决定了未来五年以及更长时期将是“大鱼吃小鱼”的整合期。对于头部企业而言，这既是扩大份额的机会，也是获取优质产能、渠道和人才的机会。
行业出清不是被动的“等待杂牌消失”，而是主动的“挤压杂牌空间”。头部公司能够通过精准的价格策略压缩杂牌的生存空间，通过渠道下沉抢占杂牌的乡镇市场，通过品牌投入拉高花了钱的人品质和服务的期待，从而加速弱者退出。
同时，行业低谷期也是人才获取的窗口期。当大量中小企业经营困难，优秀的生产、技术、销售人才会重新流入市场。有实力的企业应当有意识地建立人才蓄水池，为下一轮增长储备核心能力。
答案是肯定的，但机会的形态已发生了根本性的变化。过去的机会在于“把产品卖给有装修需求的人”，未来的机会在于“帮助有墙面需求的人处理问题”。前者是流量生意，后者是价值创造。
对于建筑涂料企业而言，未来的图景正在变得清晰：那些固守“我是一家涂料公司”定位、依赖新房驱动、只做产品不做服务的企业，将逐渐被市场边缘化；而那些敢于重新定义业务边界、跳出品类思维、深耕存量市场、构建服务能力的企业，将在行业洗牌中赢得更大的份额。
“机会属于建筑涂料企业，但未必属于建筑涂料品类本身”——这听起来像是一个悖论，但恰恰是这个行业最真实的未来。消费者的需求没有消失，只是在转移；市场的容量没有萎缩，只是在重构。谁能跳出“涂料”的桎梏，真正理解并满足那群消费的人对“美好墙面”乃至“美好空间”的需求，谁就能在下半场胜出。
行业的调整期，恰恰是优秀企业拉开与竞争对手差距的最佳时机。当潮水退去，那些真正具备核心能力的企业，将迎来属于自身个人的黎明。（涂界）返回搜狐，查看更加多
